Un percorso pratico in 4 fasi per valutare e gestire lo stress lavoro‑correlato in sanità: lista di controllo, questionari e focus group portano a interventi su organizzazione, leadership, team e individuo. Il tutto in coerenza con D.Lgs. 81/08, indicazioni nazionali, strategia UE 2021‑2027 e ISO 45003, con azioni concrete su turni, conflitti con l’utenza, carico emotivo e cultura organizzativa.

Cosa tratta :

Quando il lavoro si fa frenetico e l’emergenza è la regola, il rischio non è solo fisico. Nei reparti e nei servizi territoriali, la combinazione di carichi elevati, turnazioni, contatto con la sofferenza e interazioni difficili con l’utenza crea un terreno fertile per lo stress lavoro‑correlato (SLC). In Italia la valutazione dello SLC è un obbligo di legge e deve coprire tutti i rischi per la salute e sicurezza, inclusi quelli psicosociali.

Negli ultimi anni l’Europa ha dato priorità a una prevenzione più matura dei rischi psicosociali, con un quadro strategico 2021‑2027 che spinge verso un approccio “Vision Zero” per gli incidenti e una maggiore attenzione alla salute mentale sul lavoro.Di seguito INAIL con una linea guida dedicata, propone un percorso pratico e applicabile nel settore sanitario: una versione rivisitata, ampliata e anonima di metodologie consolidate, arricchita con spunti europei e standard internazionali utili a RSPP e HSE Manager.

Perché il settore sanitario è un “amplificatore” di rischi psicosociali

  • Carichi e ritmi imprevedibili, picchi di attività, lavoro a turni e notturni, tempi di recupero spesso insufficienti.
  • Elevato coinvolgimento emotivo: esposizione alla sofferenza, al lutto, a dilemmi etici e a richieste conflittuali.
  • Relazioni complesse con utenti e familiari: denunce, aggressioni verbali e fisiche, aspettative irrealistiche.
  • Organizzazione in trasformazione (digitale, PNRR, nuovi modelli assistenziali): cambiamenti continui richiedono governance chiara e comunicazione efficace.

Il risultato, se non gestito, è un mix che impatta su performance, qualità di cura e turn‑over. Gli strumenti europei ricordano che lo stress è un rischio organizzativo e si valuta come gli altri: identificazione dei pericoli, valutazione, azioni, monitoraggio.

Il percorso in quattro fasi (obbligatorio e intelligente)

1) Fase propedeutica : Definisci Gruppi Omogenei (reparti/unità/servizi), componi un Gruppo di Gestione (DL, RSPP, MC, HR, preposti, RLS/RLST) e pianifica tempi, dati e privacy. La partecipazione strutturata dei lavoratori è richiesta dalle indicazioni nazionali. 

2) Valutazione preliminare : Usa una lista di controllo con tre famiglie di fattori:

  • Eventi sentinella (infortuni, assenze, turn‑over, sanzioni, segnalazioni…), letti in serie storica;
  • Fattori di contenuto (ambiente/attrezzature, pianificazione compiti, carico/ritmo, orario e turni);
  • Fattori di contesto (ruoli, autonomia, cultura organizzativa, relazioni, conciliazione vita‑lavoro).Il metodo per gruppi e con indicatori oggettivi è prescritto dalle indicazioni della Commissione consultiva (2010) e dal manuale operativo nazionale.

3) Valutazione approfondita (solo se serve) : Se emergono criticità o gli interventi non hanno funzionato, si passa a questionari validati (ambiti: richieste, controllo, supporto, ruolo, cambiamento; più misure psicosociali tipiche della sanità come carico/dissonanza emotiva, interazione con l’utenza, giustizia procedurale, aspetti ergonomici). Integra con focus group per capire cause e priorità operative.

4) Pianificazione e monitoraggio : Traduci i risultati in azioni a quattro livelli (organizzazione, leadership, team, individuo), con responsabili, risorse, tempi e indicatori. Misura l’efficacia e aggiorna il DVR. Questo ciclo è coerente con gli standard internazionali sulla gestione dei rischi psicosociali (ISO 45003).

Sanità: gli indicatori che fanno davvero la differenza

Senza scendere nel tecnicismo delle soglie, ecco campanelli d’allarme e leve di prevenzione che, in sanità, è utile mettere a sistema:

  • Turni e orari: notti e reperibilità frequenti, variazioni continue dei planning, passaggi di consegna non strutturati. Azioni: programmazione anticipata e partecipata, “diritto alla disconnessione” per chi lavora in modalità ibrida, briefing/hand‑off standardizzati.
  • Carichi e interruzioni: ritmi imposti dall’emergenza, lavoro frammentato, multitasking. Azioni: ridistribuzione carichi, integrazione delle competenze, pause brevi ma certe, rotazioni mirate.
  • Relazioni con utenti/familiari: lamentele, conflitti, minacce e aggressioni. Azioni: protocolli anti‑aggressione, gestione del conflitto, ambienti “safe” per triage e sportelli, comunicazione assertiva.
  • Cultura e processi: criteri poco trasparenti per trasferimenti/ferie, scarsa informazione sui cambiamenti, affiancamento insufficiente ai neo‑inseriti. Azioni: policy chiare, piano comunicazione interna, coaching ai responsabili.
  • Team e giustizia organizzativa: basse integrazione e fiducia, percezione di imparzialità debole. Azioni: micro‑rituali di coordinamento, feedback periodici, revisione delle regole “che contano”.

Dalla misura all’azione: misure organizzative che funzionano (anche nei reparti più sotto pressione)

La prevenzione dello stress lavoro‑correlato, soprattutto nei contesti sanitari, non può essere affidata a interventi episodici o a valutazioni statiche. Serve invece un sistema capace di leggere i segnali deboli e reagire prima che il disagio diventi strutturale. Per questo è essenziale definire in modo esplicito i cosiddetti trigger organizzativi: indicatori chiari e misurabili che, al superamento di determinate soglie – come un incremento significativo delle assenze, un aumento degli episodi di aggressione o la crescita di eventi sentinella – attivino automaticamente una rivalutazione del rischio e delle misure in essere. La rivalutazione non deve essere percepita come una sconfessione del sistema, ma come parte integrante di un processo dinamico e adattivo.

Accanto alla capacità di rilevare i segnali, occorre rendere “a prova di errore” i passaggi più critici dell’organizzazione del lavoro. Nei contesti sanitari questo significa intervenire soprattutto sui momenti di discontinuità: il passaggio di consegne cliniche, le turnazioni complesse, i sistemi di reperibilità e la gestione delle richieste improvvise. Sono questi snodi, spesso dati per scontati, a concentrare una quota rilevante di carico cognitivo ed emotivo e a generare tensioni che, se non governate, alimentano lo stress cronico.Uno strumento centrale resta la rilevazione del vissuto dei lavoratori, ma solo a condizione che sia progettata con intelligenza organizzativa. I questionari devono essere rapidi, comprensibili, realmente anonimi e soprattutto orientati al decision‑making.

La raccolta dei dati ha senso se produce informazioni utilizzabili, non se si limita a certificare criticità già note. Per questo, la rilevazione quantitativa va accompagnata da momenti di confronto qualitativo, come focus group brevi e ben facilitati, capaci di restituire significato ai numeri e di trasformare le risposte in leve di intervento concrete.In questo percorso un ruolo chiave è svolto dai capi turno e dai coordinatori. Non si tratta solo di fornire indicazioni operative, ma di investire sulla loro capacità di esercitare una leadership di supporto, di riconoscere il carico emotivo dei team e di gestire feedback difficili senza alimentare conflitti latenti.

La formazione in questo ambito non è un “di più”, ma una misura strutturale di prevenzione, coerente con i più recenti standard internazionali sulla gestione dei rischi psicosociali.Al tempo stesso, nessun sistema di prevenzione può prescindere da spazi di tutela diretta delle persone. È fondamentale prevedere percorsi di sostegno psicologico e momenti strutturati di debriefing dopo eventi critici, come aggressioni, errori gravi, decessi complessi o situazioni ad alto impatto emotivo. Normalizzare la richiesta di aiuto significa legittimarla sul piano organizzativo, sottraendola alla sfera del “problema individuale” e riconoscendola come esigenza professionale. Anche la progettazione dei turni gioca un ruolo decisivo. Garantire il recupero reale non vuol dire solo rispettare i riposi minimi, ma introdurre soluzioni che tengano conto dei picchi di intensità assistenziale.

Prevedere, ad esempio, settimane cuscinetto dopo periodi particolarmente gravosi permette di ridurre l’accumulo di fatica e migliora la tenuta complessiva del sistema, anche in termini di qualità delle prestazioni.Un capitolo a sé riguarda la prevenzione delle aggressioni, tema sempre più centrale nelle strutture sanitarie. Gli interventi efficaci non si limitano alla gestione dell’emergenza, ma integrano soluzioni strutturali e organizzative: layout degli spazi più sicuri, sistemi di allerta rapida, procedure chiare e formazione pratica del personale, orientata alla prevenzione e alla de‑escalation.La conciliazione tra vita lavorativa e vita personale rappresenta un altro tassello fondamentale. Nei limiti delle esigenze assistenziali, è possibile introdurre slot programmabili per esigenze personali, margini di flessibilità e criteri di gestione equi e tracciabili. La prevedibilità organizzativa, spesso sottovalutata, è uno dei fattori che maggiormente incidono sulla percezione di controllo e di giustizia da parte dei lavoratori.

Tutto questo deve essere accompagnato da indicatori di esito chiari. Monitorare assenze, straordinari, infortuni mancati di natura relazionale, segnalazioni dei RLS, livelli di soddisfazione interna e qualità percepita dall’utenza consente di valutare se le misure adottate producono effetti reali e duraturi, andando oltre una logica puramente formale.Infine, la prevenzione dello stress lavoro‑correlato deve essere pienamente integrata nella governance aziendale. L’allineamento con la ISO 45003 offre un quadro di riferimento utile: definizione dei ruoli, consultazione dei lavoratori, obiettivi misurabili, audit periodici e miglioramento continuo non sono adempimenti astratti, ma strumenti concreti per rendere il benessere organizzativo una responsabilità condivisa e verificabile.A supporto di questo impianto, è importante chiarire che esistono strumenti utili ed efficaci che consentono di strutturare la prevenzione senza appesantire inutilmente l’organizzazione.

Le liste di controllo, ad esempio, restano uno strumento centrale se costruite con indicatori realmente misurabili e accompagnate da spazi dedicati alla tracciabilità delle fonti. Collegare ogni evidenza a documenti già disponibili – come il DVR, i fogli di turnazione, i report del medico competente o le segnalazioni dei RLS – permette di rafforzare l’oggettività della valutazione e di renderla difendibile anche sul piano documentale, evitando duplicazioni e raccolte dati ridondanti.Allo stesso modo, l’utilizzo di questionari validati rappresenta una scelta di metodo che tutela sia l’azienda sia i lavoratori. L’integrazione con le E‑guide dell’EU‑OSHA dedicate alla gestione dei rischi psicosociali consente di affiancare alla rilevazione strumenti interpretativi e operativi, arricchiti da esempi pratici che facilitano il passaggio dall’analisi all’azione. In questo modo la valutazione non resta confinata a un esercizio tecnico, ma diventa parte di un percorso di miglioramento comprensibile anche ai non addetti ai lavori.Infine, un ruolo sempre più rilevante è svolto da piattaforme digitali e semplici fogli di calcolo, utilizzati non come fine ma come mezzo.

Standardizzare formule di calcolo, confrontare i trend dell’ultimo anno con le medie triennali e produrre report mirati per i diversi gruppi omogenei consente di leggere l’evoluzione del rischio nel tempo e di orientare le decisioni con maggiore consapevolezza. La tecnologia, se usata in modo essenziale, diventa così un alleato della prevenzione e non un ulteriore fattore di complessità.

A chiudere

Nel 2026, la valutazione dello SLC anche in ambito sanitario, non è burocrazia, è una leva di qualità clinica e organizzativa: migliora il benessere del personale, riduce eventi avversi e contenziosi, sostiene l’attrattività delle strutture. Con un percorso in quattro fasi, indicatori mirati al sanitario e una governance che integra normativa italiana, quadro europeo e ISO 45003, puoi trasformare dati e percezioni in decisioni utili.In allegato la guida INAIL in originale.

COSA DICE LA LEGGE

D.Lgs. 81/2008, art. 28: il DVR deve riguardare tutti i rischi, compreso lo stress lavoro‑correlato, “secondo i contenuti dell’Accordo europeo 8/10/2004”. L’obbligo decorre dal 1° agosto 2010.

Commissione consultiva (17/11/2010): adotta le Indicazioni con un percorso minimo in due livelli (preliminare → approfondita) e focus sui gruppi omogenei; prevede la partecipazione dei lavoratori/RLS e l’uso di indicatori oggettivi.

Quadro UE 2021‑2027: priorità a prevenzione dei rischi psicosociali, preparazione alle crisi e salute mentale come asse strategico.ISO 45003:2021: linea guida internazionale per integrare la gestione dei rischi psicosociali nel sistema di gestione OH&S (ISO 45001): leadership, partecipazione, pianificazione, valutazione delle prestazioni, miglioramento.

Privacy: trattamenti dati per indagini interne solo in forma aggregata e nel rispetto del D.Lgs. 101/2018/GDPR. (Principio ribadito nelle guide operative nazionali).

 

INDICAZIONI OPERATIVE

Prima di partire

  • Mappa i Gruppi Omogenei e raccogli fonti documentali (turni, assenze, infortuni, lamentele formali, sanzioni, segnalazioni MC).
  • Nomina il Gruppo di Gestione e definisci un cronoprogramma con momenti di ascolto (RLS, lavoratori).

Valutazione preliminare “a prova d’errore”

  • Lista di controllo con indicatori misurabili; per ciascuno indica fonte-dato e nota.
  • Trend ultimo anno vs media triennale; se il dato manca, segna “invariato” e avvia la raccolta strutturata.

Quando approfondire - Scatta l’approfondita se:

  • (a) punteggi su contenuto/contesto medio‑alti;
  • (b) eventi sentinella in peggioramento;
  • (c) azioni inefficaci;
  • (d) segnalazioni RLS su aggressioni, carico emotivo, turni.

Questionari & focus group

  • Scegli questionari validati e aggiungi scale mirate a: carico/dissonanza emotiva, giustizia procedurale, interazione pazienti, ergonomia.
  • Usa focus group brevi (60–90’) per trasformare i dati in cause e proposte; annota priorità, risorse, tempi.

Azioni correttive (con mentalità anti‑errore)

  • Turni: pianificazione anticipata, limiti alle variazioni “last minute”, reperibilità tracciata, rotazioni e pause certe.
  • Aggressioni: layout sicuro, doppi operatori nelle situazioni a rischio, procedura di escalation e debriefing post‑evento.
  • Passaggi di consegna: struttura standard (es. SBAR) e slot dedicati.Leadership: micro‑coaching ai preposti, feedback periodici, comunicazione sui cambiamenti.

Monitoraggio e riesame

  • Dashboard trimestrale con KPI (assenze, straordinari, aggressioni, lamentele formali, turnover, clima) e follow‑up sugli interventi; audit annuale secondo ISO 45003.