Il workaholism è una dipendenza dal lavoro che altera salute, relazioni e sicurezza. Nasce da fattori individuali, organizzativi e sociali e può essere misurato con strumenti validati. Le aziende devono intervenire su carichi, cultura interna e diritto alla disconnessione, mentre i lavoratori necessitano di formazione e supporto. Una gestione moderna e digitale può aiutare a prevenire il fenomeno e promuovere ambienti sostenibili. Una scheda INAIL se ne occupa diffusamente.

Cosa tratta :

Il confine tra passione per il proprio mestiere e dipendenza dal lavoro può essere sorprendentemente sottile. Negli ultimi anni, complici l’iperconnessione, la precarietà e una cultura aziendale sempre più orientata alla performance, il fenomeno del workaholism sta crescendo in modo silenzioso ma costante. L’Inail lo definisce senza mezzi termini: non è un semplice “lavorare tanto”, ma un modello di dipendenza vero e proprio, capace di erodere salute, relazioni, sicurezza e produttività.

Una dipendenza ben mascherata

L’origine del termine risale agli anni Settanta, quando Oates coniò “workaholic” per descrivere chi provava un bisogno incontrollabile di lavorare. Oggi la ricerca è più precisa: non conta quante ore si passano davanti al computer o nei reparti produttivi, ma la compulsione che spinge a lavorare anche quando non è necessario, anche quando il corpo chiede una pausa o quando gli impegni familiari dovrebbero avere la priorità.Il paradosso è che spesso questa dipendenza si nasconde dietro atteggiamenti considerati “virtuosi”: disponibilità costante, urgenze autogenerate, prestazioni elevate che il contesto tende a premiare. È per questo che il workaholism viene definito una “dipendenza ben vestita”: appare come dedizione, impegno, spirito di sacrificio. Ma sotto la superficie si manifesta con ansia, pensieri ossessivi, incapacità di staccare, senso di colpa nelle pause.

Non tutti i lavoratori molto impegnati sono workaholic

Per comprendere meglio il fenomeno, l’Inail distingue tre condizioni che spesso vengono confuse:

  • Il presenteismo, ossia lavorare anche quando si sta male, con inevitabili ripercussioni sulla sicurezza e sulle performance.
  • L’ engagement, uno stato positivo, fatto di motivazione, energia ed entusiasmo: il lavoro attrae, ma non domina la vita.
  • Il workaholism, la dipendenza: qui il lavoro non è un piacere, ma un bisogno compulsivo.

Queste differenze sono fondamentali per chi deve valutare i rischi aziendali. Un lavoratore motivato non è automaticamente a rischio; un lavoratore che non riesce a “scollegarsi” sì.

Le radici del problema: organizzazione, persone e società

La dipendenza dal lavoro nasce dall’intreccio di tre livelli.

  1. L’organizzazione. Ambienti dove si misura tutto in risultati, dove la competizione prevale sulla cooperazione, dove l’urgenza è la regola e le politiche di work-life balance non esistono, creano terreno fertile per la dipendenza. A questo si aggiunge l’iperconnessione: strumenti digitali indispensabili, certo, ma che spesso fissano aspettative di reperibilità continua.
  2. L’individuo. Perfezionismo, bassa autostima, paura di sbagliare, bisogno di controllo. Chi presenta questi tratti rischia di confondere il valore personale con il rendimento lavorativo. Ogni pausa diventa una minaccia.
  3. La società. Innovazione rapida, competizione globale, precarietà contrattuale: il messaggio implicito è “se ti fermi, sei fuori”. Un contesto che spinge molti a lavorare sempre, per paura di perdere opportunità.L’esempio è comune: professionisti che rispondono ai messaggi a qualsiasi ora, tecnici che mantengono attivi i dispositivi di lavoro anche nei giorni liberi, lavoratori che vivono un senso di colpa durante il riposo.

Misurare il problema per poterlo prevenire

Negli ultimi anni sono state validate anche in Italia tre scale di valutazione: DUWAS, BWAS e MWS. Si tratta di strumenti fondamentali per il monitoraggio dei rischi psicosociali e possono essere facilmente integrati in piattaforme digitali aziendali, utili a raccogliere dati, individuare trend e segnalare anomalie. Non sostituiscono la valutazione del rischio prevista dal D.Lgs. 81/2008, ma la rafforzano con dati oggettivi.

Intervenire: un impegno condiviso

L’Inail suggerisce un approccio su due fronti. A livello aziendale, occorre ripensare i carichi di lavoro, riequilibrare la cultura interna e stabilire politiche chiare sul diritto alla disconnessione. L’obiettivo è creare ambienti che riconoscano il valore del riposo tanto quanto quello della produttività. Anche strumenti digitali di monitoraggio e pianificazione possono svolgere un ruolo prezioso, segnalando eccessi e prevenendo sovraccarichi.A livello individuale, servono formazione e consapevolezza. Imparare a gestire lo stress, a fissare limiti, a usare in modo sano gli strumenti di comunicazione. Non è debolezza chiedere supporto: è prevenzione.

Lavorare bene, non lavorare sempre

Nel mondo del lavoro contemporaneo, parlare di workaholism significa parlare del futuro del lavoro: sostenibile, equilibrato, orientato ai risultati ma rispettoso delle persone. La tecnologia può facilitare questo cambiamento, aiutando a misurare, prevenire, organizzare. Ma serve anche un’evoluzione culturale: il valore di un lavoratore non può essere misurato in ore, bensì in qualità, sicurezza e benessere.Il lavoro può far crescere, ma non deve consumare. Fermare il workaholism significa riportare equilibrio, responsabilità e umanità nelle organizzazioni. E, soprattutto, restituire alle persone il diritto di staccare senza sentirsi in colpa.

In allegato la linea guida INAIL.

COSA DICE LA LEGGE

  • In Italia, il D.Lgs. 81/2008 impone al datore di lavoro di valutare tutti i rischi per la salute, inclusi quelli di natura psicosociale come stress lavoro‑correlato e fenomeni assimilabili. Il workaholism rientra tra i rischi emergenti e va gestito tramite misure organizzative, informative e formative.
  • La normativa europea, con particolare attenzione alle direttive sul lavoro digitale e sul diritto alla disconnessione, richiede di garantire tempi di riposo effettivi e il rispetto dell’equilibrio vita‑lavoro.
  • Le aziende devono adottare politiche chiare, verificabili e coerenti, orientate alla prevenzione di sovraccarichi e iperconnessione.

INDICAZIONI OPERATIVE (per RSPP e HSE Manager)

  1. Integrare le scale DUWAS, BWAS o MWS nel processo di valutazione dei rischi psicosociali.
  2. Monitorare carichi e tempi tramite strumenti digitali che evidenzino anomalie o connessioni fuori orario.
  3. Sviluppare procedure di lavoro sostenibili, con limiti chiari su straordinari e reperibilità.
  4. Introdurre linee guida aziendali sul diritto alla disconnessione e verificarne l’applicazione.
  5. Formare dirigenti e preposti sul riconoscimento precoce dei segnali di workaholism.
  6. Attivare percorsi di supporto al personale (coaching, gestione dello stress, sportelli di ascolto).
  7. Promuovere ambienti collaborativi, riducendo competizione disfunzionale e premi legati al “tempo lavorato”.
  8. Utilizzare dashboard digitali per osservare trend, storicizzare dati e pianificare interventi.
  9. Promuovere ambienti collaborativi, riducendo competizione disfunzionale e premi legati al “tempo lavorato”.
  10. Utilizzare dashboard digitali per osservare trend, storicizzare dati e pianificare interventi.